刘之菲：用企业“护城河”，建立可持续竞争优势 | 管理进化论

“管理进化论”栏目系列旨在探寻在中国土地上深耕的企业管理进化的基因密码，为在变局中感到迷茫的人们提供管理灵感。每周，《哈佛商业评论》中文版对话一位企业管理者/管理学界领袖，聆听他们如何将管理理论和现代智慧融会贯通。

制造业是中国的立国之本、强国之基。但在过去几年内国际疫情阴影挥之不去，全 球和国内经济下行压力加大的背景下，中国制造业遭受到了强烈的冲击，面临着前所未有的风险。难，是所有制造企业最普遍的感受。

而另一方面，疫情倒逼和生存压力让许多传统制造企业意识到，求变是唯 一自救的方法，持续增强行业竞争优势是发展的不二法门。

本期，我们访问了康宁公司副总裁、康宁大中国区总裁兼总经理刘之菲。经过170多年的发展，从一颗玻璃灯泡起家的康宁不断创新，在制造行业内铸成了自己坚固的“护城河”。究竟是什么能让康宁挺过时代的风雨，始终屹立不倒？

HBRC：您个人是否有推崇的管理理论或者崇敬的管理大师？学习应用这些理论对您产生了什么样的影响？

刘之菲：有两位大师对我影响很深。首先是奥地利的经济学家——约瑟夫·熊彼特。他提出，任何一个公司都可以从五个维度进行创新活动。第一是推出新产品；第二，是在制造产品工艺上有所突破；第三，是在制造产品的过程中，在供应链的角度——比如在原材料、半成品方面，使得产品本身更有竞争力；第四，是完全抛开过去既有的终端市场，独 创崭新的应用市场；第五，是与你的供应商或客户在生产组织方面做创新。

在康宁一百七十一年的历史中，我们在五大市场准入平台中的创新已经应用到了熊彼特所提出的至少四个维度。比如，从创立崭新的应用市场的角度，我们推出过“连续流反应器”。传统化工的方法是把所有原料放到反应釜中，在一定温度压力和催化条件下，经过一定的反应时间，做出你所需要的化合物。在这种传统的化学反应下， 危化产品的生产风险很高。因此，我们不时会听说危化产品生产过程中有爆炸事故发生，造成人员伤亡。

康宁针对这个问题，推出了不同于传统的化学反应方式——连续流。打个比方，我们每家每户都会煮米饭。传统化学反应釜的方式是把米淘好，放到锅里加水，按下开关，过一段时间米饭就蒸熟了。但如果煮饭的锅不是家用，而是特别大的锅，受到化学反应的影响，加热不稳定，局部会发生爆炸。结果就是一锅饭，有的地方煮熟了，有的地方还是夹生的。而用“连续流反应器”的方法煮饭，就相当于让一粒粒米，逐个通过一根管道，在管道中的温度加热是完全均匀的。米粒从一端进去，再从另一端出来，就熟了。你要做的，就是在末端把米粒收集起来，汇聚成一碗煮好的饭。以“化整为零”的方式实现了新的化学反应。可以说，康宁的连续流这一业务在现代精细化工和危化品生产中，引领了突破性，颠覆性的创新模式。

另一位大师是哈佛商学院的教授——克莱顿·克里斯坦森。他发现，在特定的行业里存在两种不同类型的创新活动：一种是演进式的创新。即在既有产品上做部分迭代，使产品性能优化，更好地满足消费者的需求；还有一种是颠覆式的创新。举个例子来说，很多中国企业在最初进入市场时，往往都从低端切入。你经常会听到一个词——足够好了。它们并不需要“高大上”的产品性能。由于一般的市场结构都是金字塔型，所以如果这些颠覆性的创新者能够一开始就进入到有很多受众的客户群体，慢慢地积累生产和产品研发的经验，最 终就能利用其在底部市场所累计的基础逐渐进入到中端市场甚至高端市场中。

克里斯坦森对康宁很有借鉴意义。以往，我们的创新都是单独 创新某一个品类，推出“高举高打”的产品。但随着市场不断成熟，在我们的产品被更多消费者接受的同时，新兴的竞争对手在不断出现。克里斯坦森的理论，给了我们一种不同的看问题的角度，让我们能换位思考。

HBRC：过去三年世界大环境发生了巨变。康宁的业务有没有受到影响？企业如何应对“不确定性”带来的挑战?

刘之菲：疫情的确带来了很多不确定性，导致近年来经济情况和消费者信心都受到一定影响。但从康宁的战略来说，商业计划的制订并不是建立在我们的消费者——不管是B端客户还是C端客户——会买更多东西这个假设上的。宏观环境就是如此，很难改变。因此我们思考的是，在客户购买的既有产品中，如何能增加康宁创新或提供产品的内容。

比如，客户买一辆汽车，我们原来的汽车产品是帮助解决汽车尾气排放的陶瓷载体。经过这几年的创新研究，我们同时把大猩猩玻璃技术应用到了汽车中控触摸屏市场。因此，同样是客户买一辆车，在车里用到康宁所提供的产品的内容就会越来越多。即便终端——全 球汽车销量会有一定的下降，但平均每台车用到的康宁产品还是增多了。从这个角度来讲，康宁从销售额上受到的影响相对较小。

康宁业务本身的特点也决定了它具有较强抗风险的能力。我们的业务核心可以归纳为“3-4-5”模式。3是指三项核心能力，包括：1.我们起家的技术玻璃科技；2.与汽车应用相关的重大发明陶瓷科技；3.与光通信产业相关的光学物理。这三项是我们最基础的核心竞争力。在这之上，还有4项生产工艺，分别是：1.与显示科技相关的熔融工艺；2.与光纤相关的气相沉积工艺；3.与环境科学事业部相关的挤出成型工艺；4.与生命科学以及部分光通信事业部相关的精密成型工艺。在3项核心能力和4项生产工艺基础上，我们还在探索在5大市场上的商业机会，它们分别是：移动消费电子、光通信、汽车应用、生命科学和显示科技。

由于这5大市场准入平台，使得我们的业务线相对比较平衡和综合。今年以来，与终端市场直接相关的消费电子和电视市场竞争压力较大，需求相对疲弱。但在其它几个市场，我们有很多业务增长的亮点，比如目前在美国本土，光通信非常热门，因为美国宣布重新投入大量的资金来建立基础设施，会有机会大量用到我们光通信事业部的产品。另外，双碳是全 球的热点话题，减碳的其中一个解决方案，就是用更多的可再生能源，比如太阳能，由于在利用太阳能发电的过程中会用到大量的硅晶片，而康宁在美国有专门的合资工厂生产太阳能用的硅晶产品。因此，这两个业务条线即便在疫情期间，也有非常强劲的增长，有效地抵消了其它几个事业部相对疲弱的终端市场情况。

在运营中，我们主要关注三个方面来对抗疫情风险：第一，关注的重点是疫情本身。我们要确保康宁在全 球运营的所有实体和所有利益相关方都遵守当地的防疫要求；第二，我们要保证员工每天来到工厂工作时，能得到相关的防疫保护；最 后，我们关注所在的社区。在中国，我们在疫情初始就向相关科研单位捐助了生命科学研究方面的耗材，让科研院所筛选可能会对新冠治疗有用的化学药品。我们还利用自己在玻璃材质方面的优势，发现和助力医药行业中的痛点。

举例来说，几年前我们发现制药行业中，用来装药物的药包材质存在一个问题——在罐装过程中，会有很多人眼无法看到的微小玻璃残渣进入到药瓶。如果是注射类药物，这些微小玻璃渣就会进入到人的血液循环系统，可能会对人的健康造成一定损害。另外在生产过程中，药瓶和药瓶之间会产生一定的挤压，脆弱的药瓶有一定几率会崩开，碎成很多细小的玻璃碎片。如果发生这种情况，药厂就必须停下整条生产线，把所有玻璃残渣清理干净，才能再重启生产。这个过程不仅耗时，而且也浪费很多成本。

康宁看到了客户的这些痛点，推出了一款基于铝硅玻璃的药包材料。这个玻璃的硬度和抗划擦能力都远胜传统的硼硅材料。而且这种药包材料能承受超低温，便于储存。由于这些新特性，我们的产品被全 球的新冠疫苗厂商广泛的应用起来。也因为新冠疫情，全世界对疫苗的需求比之前翻了起码2、30倍。怎么在短时间内把疫苗大量生产出来，罐装到一个个药瓶中，然后推向全 球，帮助人们对抗新冠疫情，康宁在这个过程中扮演了重要的角色。

HBRC：作为一百七十多年的“老店“，康宁在经营过程中是如何建立竞争优势的？是否形成了自己独特的经营方法论？

刘之菲：“3-4-5”模式界定了我们公司的业务边界。即便今后要发展新业务或进入新市场，每一个投入的商业创新项目都至少会利用到“3-4-5”模式中的两项核心能力。在财务上的投入也是一样的思路，我们会把所有财务资源中的80%用作未来创新。这些技术的基础，生产工艺上的经验和客户关系上的积累，可以使我们投资的效率和创新成功的概率大大提升，我们不用再重新从一张白纸开始。

一旦有了创新和相对比较领先的市场地位，我们就需要守住自己的成功，也就是建立竞争门槛，增加跟对手的差异化水平。我们称这一过程为打造“企业护城河”。

这其中我们总结了六点要素：前三点是从外部来说：1. 业务部会关注行业发展进化，定期跟踪全 球法律法规要求。康宁会始终跟踪大的市场变化和技术革新的节奏，让内部研发有相应的侧重；2. 康宁会高度关注各行业中的领军企业，发现这部分客户的痛点；3. 我们关心自己的产品可以如何解决客户的痛点。我们不单单是提供材料。因为我们的材料在客户的系统当中会是一个部件，这个部件本身的性能好坏，从相当大的程度上决定了这个客户的系统或产品的性能。

后三点是护城河的“内部”：1.无论经济周期是上升还是下降，年景是好还是坏，我们都会长时间地进行研发投入；2. 为了支撑这样的投入，我们会在财务方面做出特殊安排，保持稳健的资产负债状况。康宁会有充足的现金头寸，帮助各事业部应对业务低谷或支付重大基础创新支出；3. 以3项核心技术为中心，尽量将业务多样化，使得整个公司达到业务平衡，健康发展。

HBRC：康宁来自美国，在“出海“到中国的过程中，有没有经历过文化的碰撞？现在的康宁在管理上有什么样的特点？

刘之菲：我认为最 大的文化冲突或理念冲突还是在人。康宁的出身很平凡，但我们有着崇高的愿景。我们非常希望员工加入公司以后能够长期服务，在这里不断发展自己的事业。这就像我们做的产品一样，原料是非常普通的，就是一般的砂石。但经过不断地加热、锤炼，最 终成为了非常好的产品。

即便员工在康宁工作三十年，甚至四十年，都不会觉得无聊，不会感觉学不到东西了。我们的5大市场准入平台，面对的市场是完全不一样的，业务模式也完全不同，所以有很多东西可以学。我来康宁已经十七年了，至少从我这十七年的感受来讲，这不是一句虚言，现在我还在不断学习的过程中。

康宁的理念是终身雇佣，这和现在90后甚至00后的观念可能有很大的反差。我们非常在乎员工在公司服务的过程中累积的经验和专业知识。只有在公司的时间足够长，员工的经验和专业知识才会在一个恰当的时间点迸发出创新的灵感。

在外面的企业，不管是国企还是民企，30多、40多岁做到总经理的情况比比皆是，但在康宁可能会比较困难。康宁过往总经理的平均年龄是45岁，45岁都还是“孩子”，还有很多东西要学习。我们希望自己的管理者不是因为在某个岗位中做出一点成绩就被提拔，而是能够经历业务的上升期-平台期-下降期这样一个完整的全生命过程，能在5大平台进行轮转，能适应不同的市场和业务模式，变成能够解决和应对各种问题的管理者。

HBRC：康宁能屹立行业顶点170余年，业务长青的秘诀是什么？

刘之菲：如果你问康宁的员工这个问题，每个人可能都会给你不同的答案。但有一个最底层的价值观一定是相同的，那就是诚信经营。如果不诚信经营，房子直接就会塌。这是我们能做到百年老店最基本的基石。第二，面对客户和市场，不管是产品或是人，我们都要做领 导者，业绩要拿得出手。第三，产品的质量一定要过硬。以上三点直接支撑着我们对客户的价值。

还有三个秘诀和内部有关。首先是创新，这是一家有创新基因的公司。第二，为了要创新，我们必须尊重个体。我们认为每个人都能带来不同的思考维度，创新的过程要兼容并蓄，最终才能形成产品，去满足客户的要求。最后是我们一直坚持的观点——独立。我们希望康宁能保证自己的独立，不被更大的公司兼并收购，也不拆分业务。保持独立自主的精神，我们就能为投资、研发和人才战略建立一个相对稳定的平台。这些价值观就是支撑我们屹立不倒，历久弥新的根本。

HBRC：您进入康宁17年，担任过很多职务，管理过各种业务部门。您如何调整和适应自己在不同管理岗位上的角色？

刘之菲：不管是进入一家新公司还是担任不同的角色，最重要的一点就是要保持自己的初学者心态，首先要把自己的姿态拉的非常低，因为很多东西我确实不懂。你看我的书架就会发现，上面有很多专业书都跟我服务过的行业相关。我必须要快速的掌握这个行业或者产品技术最基础的术语，我才知道我们的科学家或者应用服务工程师在谈什么事，我们才有共同语言。因此我认为，管理者不是从上到下命令式的角色，更多是起导演的作用。这台大戏最后唱成什么样，是我的演员决定的，不是导演决定的。我在每一份工作中都采取这样的心态，努力把舞台搭好，让我的团队去演戏。

此外，不管我们身处什么行业，一定都有很多的变量。作为管理者，在进入这个角色最初的一两年内，你就要在脑海里构建有关这个行业最基础的模型，然后把它提炼到最核心的三到五个核心点。围绕这三到五个最重要的核心点，再来安排你未来三到五年的大戏。这样做会事半功倍。

HBRC：作为大中华区总裁和总经理，您对康宁的未来和行业前景有什么样的展望？

刘之菲：一百七十多年来，康宁绝大部分时间还是以北美公司为主。直到近五十年，我们开始慢慢深耕包括中国在内的国际市场。作为以创新为主的公司，康宁价值创造的过程非常简单，即：发明——制造——销售。而面对国际市场的开拓，这个价值创造的时间顺序正好是倒过来的，即：销售——制造——发明。我们一般会先建立销售办事处，从事以销售活动为主的商务行为，更多地了解当地市场和客户。随着客户需求的慢慢增加，我们会评估在这个市场布局制造相关的可行性。如果在财务及战略上都可行，那么第二步，我们会把制造产能带到所在的地域市场，这也是过往四十年在中国已经发生并正在发生的事情。最 后一步，就是发明创造的过程。但目前，无论是组织沉淀下来的技术积累，还是材料配方上的经验积累，绝大部分的创新活动和核心研发还是发生在美国。面对未来的五到十年，甚至更长的时间，我相信康宁会更多地进入到全 球各个地域市场。我们希望把研发更多地、更近地靠近客户，使得我们能进一步缩短产品迭代的时间，能跟得上客户的变化。所以我希望在未来，我能把康宁的最 后一块版图——“创新研发“带到中国。

另外，早在NASA成立前，康宁就凭借在玻璃和光学物理方面的专业知识，支持人类对外太空的了解，2021年12月詹姆斯韦伯空间望远镜的成功发射，承载着康宁的产品技术及工程师团队的智慧，让这个庞然大物可以在距离地球约150万公里的地方，帮助人类探索我们可能永远无法想象的外部世界。我刚刚说过，康宁是一家出身平凡的，做玻璃的公司。但我们有一个很崇高的愿景，就是希望助力社会，助力人类进一步发展，去拓展我们人类的认知边界。